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呼叫中心显性知识传递体系思考探索

       呼叫中心属于高结构强度和密度的行业,大量的知识穿行在组织其中,有助于提升组织的活力、运作水平和员工能力。呼叫中心人员多、素质不一,导致知识传递容易出现变形打折的问题,如何让员工快速、准确的掌握一致性的知识信息是一大难题。下面笔者将尝试从显性知识传递的角度,谈谈如何提升呼叫中心知识传递水平的思考探索。

        一、呼叫中心知识分类

       呼叫中心知识可以分为显性和隐性两类,其中隐性知识主要包括服务经验、优秀口径、操作技巧等,显性知识大体可分为政策制度常识、业务知识、系统操作知识、综合办公知识等。其中政策制度常识和综合办公类知识属于比较固定的知识,变化和更新频次低,大部分在员工进入公司时就要求逐步掌握熟悉;而业务和系统操作知识属于变动性知识,迭代和更新频次高,员工要在工作的过程中常学常新。

       二、知识传递体系思考

        知识作为一种传播商品被知识生产者创造出来后,有一根虽然不见但却可以理解的内在联系纽带,把知识传递人、接收人等联系成为一个首尾相接、循环往复的活动过程,这就是知识内容的运动链条。那么加快知识传递的运动速度,提升传递效果就成为亟需关注的问题,因此以下将从知识传递的五大核心要素展开来谈:分别是传递知识的人、传递渠道、传递内容、传递效果和接收知识的人。

     (一)知识传递人——重新定义班长作为传递人最后一公里的重要作用

       以一次典型的内部知识传递为例,比如新业务宣贯,首先由业务部门主管发起→生产部门主管→班长→客服代表。

        1、班长→班长:班长之间会共享业务信息,把自己的理解扩散出去,形成自己的知识传递圈,这里最容易出现“一个疏忽,全队皆输”的局面,个别班长在传递时犯的错可能导致很多班组共同犯错,所以需要控制意见领袖类型班长在传递中的准确性和扩散面。

        2、客服代表→客服代表:员工之间也会共享业务信息,但是影响力比班长小的多,辐射半径也小的多,所以员工之间出现的传递问题相对可控。

        这里班长作为传递人的最后一公里,扮演了极其重要的传递角色,是影响传递效果的关键。

       这里引申出两个问题,一是班长要对业务有很强的理解,二是要提高班长传递的准确性。那么,还可以做出的努力是:

       一是提升班长业务水平,从业务水平的角度,针对班长开展专项业务培训、重要业务首轮拨测、业务考试等措施去提升业务熟悉度。

       二是规范班长的传达行为,从传递过程的角度,规范班长在传达中的必做行为,让班长更重视,传递内容多方冲突时以生产部门主管出口为准,提升执行力。

     (二)传递渠道——重新定义渠道传递的趋同性

       1、主管→主管:主管层面的传递渠道主要是邮件、电话和会议面谈,其中邮件传递最多,面面沟通较少。

       2、主管→班长VS 客服代表→客服代表:主管到班长和客服代表间的传递的渠道是班会面谈、便签、微信、邮件和电话,其中班会面面沟通最多,即时通信方式作为辅助支撑一般是同步使用的,邮件和电话是相对少。

       生产部门主管作为承上启下者,需要在业务部门主管和班长两群体之间做传递粘合,他们在邮件接收信息,消化理解后通过走入班会、发送微信等方式去传递信息。这里渠道转换本身就导致了时间的浪费和折腾,也容易导致传递信息的失真。pk10开奖结果那么,还可以做的努力是:

        一是传递渠道尽量保持趋同,开发一个信息发布的小应用,业务部门主管可以直接在应用上发布业务信息,供客服代表学习,设置电子签名功能,这样可导出阅览情况,保证学习效果,减少知识在传递中的变形;也可以考虑抽选班组走进落实,了解更真实的客服声音,毕竟,两点之间,直线最短。

      二是要求班组传达渠道要专用:班组传递信息的渠道常见于微信群、公司使用的聊天应用等,传达信息的群需要保证独立专用,防止员工聊天信息刷屏,致使错漏重要信息。

     (三)传递内容——重新定义传递内容的颗粒度

       1、主管→客服代表:受到不同渠道传递的制约和不同群体使用语言的习惯影响,知识在主管之间传递时使用的是书面语言,而在客服代表之间传递时使用的是口头语言,主管之间常用的正式邮件语言不完全适用于客服人员。

       2、客服代表→客户:即便是客服流行的口头语,也充斥了大量的专业词汇,本是客服交流的“正常语言”,但是客户却听不明白。或者反过来客户问了一个问题,可能由于讲的不清楚,客服无法准确定位到业务。

        总结一下,从书面语到口头语,从内部人员的专业术语到客户化沟通语言,这是两个断层。后台主管传递给生产部门主管的的信息,往往是大量的、书面的、长句式的、内部专业术语式的,而客服代表真正需要的是简单精炼的、口语的、短句式的、客户化的语言内容,两者差异比较大。从书面语到口头语的转换比较容易,难的是客户化表达。客户提问的业务关键词可能和客服人员熟悉的业务点完全对不上,比如客服习惯用名字去记业务,而客户打上来常问的是“给我介绍一下8元的套餐?”8元由于不具有唯一标识性,客服会反复确认,还容易遗漏业务。那么,还可以做的努力是:

        一是挖掘出客户真正使用的语言、提问的方式,结合历史经验,提前预判客户的表达方式,加入班组宣贯素材;另外针对热门业务搜集客户五花八门的表达方式,总结沉淀,强化客户化的思考模式。

       二是传达材料要简单,分条分点,pk10开奖结果一个点尽量不超过一句话,缩短文字篇幅,增加小例子,便于理解。

    (四)传递效果——重新定义落地效果的量化过程

       传递效果有点类似于黑箱,所以常出现宣而未贯、传而不递的困境,对于效果数据了解甚少。通过拨测、考试、录音监听等手段检测发现,部分客服人员还是回答不准确、不全面。可以考虑增加落地闭环保障,添加检验与复盘环节,改善班组传达成效。那么,还可以做的努力是:

        一是确认反馈,打破自上而下单向性的宣贯路径,加入“反向二次确认”动作检验员工是否真正接收并消化信息。(如微信沟通确认回复、班会班长随机抽问、主管走入现场随机抽问等);

        二是二次强化,针对重要业务/个性群体采取“二次强化落实”,通过点对点(主管/班长→客服)的再次解读最大限度保证全员落实,避免信息传递过程中存在“漏网之鱼”。

     (五)知识接收人——重新定义接收状态的控制

       呼叫中心行业的知识更新速度很快,员工需要识记的信息非常多,常出现记不清、记错的情况,需要根据检测手段和经验判断客服人员的遗忘时间点,滚动落实。另外,一线员工每天要接200多通电话,长时间处于解决问题、信息输出的状态,有研究表明普通人高度集中注意力的时间维持在45分钟左右,所以在8小时的同一状态劳动中,出错几乎是不可避免的。那么,还可以做的努力是:

        一是对抗遗忘曲线:重点业务传递并非“一蹴而就”,需要长期关注并且定期滚动落实,根据人员变动或业务发展预判做好应对,对抗员工的遗忘曲线。

        二是强化接受程度:从考核的角度,加强知识接受效果占据考核评分的比重,比如强化拨测出错的扣罚力度;从思想认识的角度,强化员工对重要业务的敏感神经,比如业务分级宣贯,规定不同重要级别的业务需要掌握的程度,开展形式多样的业务竞赛,形成学业务用业务的良好气氛。

       三、结语

       知识传递是呼叫中心十分有价值的业务活动,畅通的传递体系是运营健康高效的根基和保障。通过五大关键环节理顺传递过程,关注每一次宣贯落实,着眼于小事而小事不小,本着认真、求真、务真的态度明晰传递流程、定位传递问题、掌握传递效果,实现企业效益的稳步提升。

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